Por Helena Borrás, Directora de Change Management en Ketchum Pleon ¿Por qué más necesarios que nunca? Tanto la coyuntura económica actual, que va más allá de una crisis circunstancial, como la ya tan señalada revolución de la sociedad de la información son factores claves en el cambio estructural socioeconómico que están sufriendo las sociedades desarrolladas. Por todo ello estamos atravesando un momento de reflexión profunda de nuestros valores fundamentales. Valores tan elementales como la propia concepción de “lo bueno y “lo malo” que inciden luego en las nuevas necesidades de las personas en sus diferentes facetas sociales, ya sean como consumidores, empleados, amigos, familia o incluso socios inversores.

Esta situación repercute irremediablemente o debería hacerlo en los modelos de negocio, gestión y liderazgo de cualquier compañía. Compañías que deben adaptarse rápidamente a las nuevas demandas del mercado, de sus socios, de sus empleados, de sus colaboradores y que por tanto deben sumarse también a procesos de reflexión, innovación o reinvención hacia esta nueva realidad. Una realidad que por sus características impone modelos flexibles susceptibles al cambio y a la innovación continua, procesos que en la disciplina del Change Management (ampliamente estudiada en EEUU y más recientemente incorporada en los programas de formación de los líderes españoles como Gestión del cambio) pueden desembocar en general en 5 tipos de cambios tipificados dependiendo de la operatividad de su gestión: 1. Cambio visionario, 2. Cambio a raíz de una crisis, 3. Cambio energético (centrado en la gestión de personas), 4. Cambio procedimental (p.e. la incorporación de nuevas tecnologías, nuevos programas de gestión) o 5. Cambio organizacional (algún tipo de alianza). Este nuevo modelo de negocio sujeto al cambio continuo requiere de líderes capaces de entender estos procesos como una oportunidad, capaces de transmitir entusiasmo y seguridad durante estos y capaces de gestionarlos adecuadamente.

Innovar, cambiar, convertirnos en algo diferente de lo que éramos hasta ahora como empresa, como producto o como servicio para adaptarnos a las nuevas necesidades no es una conclusión reciente. Cuanto menos, si hacemos un paralelismo con la teoría de la selección natural en la que solo aquellos que son capaces de identificar las nuevas necesidades, las nuevas tendencias y están predispuestos a adaptarse al medio serán los que perdurarán en el tiempo. Sin embargo, no debemos olvidar que venimos de una etapa estable de crecimiento en la que el cambio y la innovación no eran imprescindibles para el éxito, al menos a corto plazo, más bien al contrario, el cambio era en muchos casos concebido como una amenaza.

Liderar un cambio, liderar la innovación, requiere ser capaces, de entrada, de comprender el momento en el que estamos y por supuesto luego, requiere anticiparse, planificar, gestionar y evaluar para finalmente poder volver a empezar. Todo ello parecen aptitudes propias de los líderes pero hacerlo de la misma forma que se venía haciendo hasta ahora ya no es suficiente. La transformación de valores de la que hablábamos al principio hace que además algunas actitudes sean imprescindibles. Los líderes de esta nueva etapa deben saber transmitir, entusiasmar, convencer y contagiar a sus colaboradores (desde socios, a empleados, consumidores, accionistas o agentes reguladores) y si no lo hacen, todo su esfuerzo por innovar, cambiar caerá en un cajón sin fondo en el que la frustración y el desasosiego serán las menores consecuencias de un proceso cargado de energía mal gestionada.

Los Directores de Comunicación por su formación y experiencia son los líderes de las organizaciones que por su tradicional función poseen todas estas actitudes imprescindibles y por ello cabe destacar que el DirCom “post Lehman Brothers” ha adquirido un nuevo valor dentro de las organizaciones. A partir de ahora éste deberá asumir la responsabilidad de apoyar a los líderes en la gestión del cambio transformándose en asesores clave hacia la innovación continua, protagonizando un papel fundamental para lograr mantener el compromiso (engagement) de todos los colaboradores (socios, empleados, consumidores, accionistas, reguladores) en el camino y garantizar un movimiento eficaz.

Mención especial merece la perspectiva procedimental del cambio, no menos importante que la actitud, y en la que los Directores de Comunicación deberán recurrir para abordar con eficacia la gestión del cambio y su rol clave de asesor en este proceso. Disponemos en la literatura de nuestro ámbito de un amplio abanico de teorías que coinciden básicamente en tres o cuatro grandes etapas, en función de la naturaleza del cambio. Hablamos de una primera fase más analítica, estratégica y de planificación, seguida de una etapa considerada de “hearing” en la que empezamos a dirigir la acción hacia nuestras audiencias, cualesquiera que sean. Seguidamente accederíamos a la etapa que desde Ketchum Pleon llamamos “living”, más operativa, en la que el cambio en sí está en rodaje, para acabar finalmente en el “believing”, etapa de refuerzo positivo del cambio y de evaluación, momento idóneo para contrastar los resultados con los objetivos establecidos en la primera fase.

En definitiva el DirCom, al contrario de lo que un primer análisis simplista pudiese indicar, es un activo indispensable. En los momentos de incertidumbre organizativo asociado con cambios corporativos importantes, la comunicación ágil, transparente y creíble es más crítica que nunca. Hoy el DirCom se convierte dentro de cualquier organización en el resorte capaz de liderar la innovación y apoyar al resto de líderes en procesos de cooperación y colaboración. Procesos que, al fin y al cabo son el origen y el medio de cambio eficaz y por tanto necesario para poder afrontar el futuro.

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